Por: Jorge A. Durán E.
Por muchos años en México, y también en varios países de Latinoamérica, la respuesta a la pregunta era respondida en automático, ¡pues al primogénito! Y muchas veces, no podemos negarlo, el primogénito desempeñaba un buen papel en la continuación del negocio. Sin embargo, nuestras sociedades han cambiado tanto en cuanto a la formación, preferencias y expectativas de las personas, que debemos ser más cuidadosos al momento de estar evaluando esta decisión.
Es muy importante explorar la base de compromiso del sucesor(a), entendiendo a ésta como la fuerza experimentada mediante un estado de la mente o psicológico que obliga al individuo hacia un curso de acción de relevancia para el cumplimiento de sus objetivos.
Veamos por ejemplo los comentarios que obtuvimos de un hijo, una vez que se había definido que él se haría cargo de la empresa: “Siempre tuve miedo al cambio (trabajar fuera del negocio familiar). Voy a aguantar…” “Realmente creo, de alguna manera, ser un tanto miedoso…. He sido muy afortunado; me he comportado lo mejor que he podido hasta ahora…”. “Pudo haber sido mucho peor”.
En este caso podemos reconocer que el sucesor encuentra una alta dependencia de su futuro con la empresa familiar, basado en un sentimiento de dudas e incertidumbres sobre su propia habilidad para perseguir una carrera fuera del negocio familiar. Muy probablemente el resultado que podría esperarse de un sucesor con esta actitud es el fracaso de la empresa.
Además de esta base de compromiso “por obligación o imperativo”, hay otras tres situaciones: afectiva, normativa y calculadora. La afectiva se asocia con una creencia muy fuerte por parte del sucesor(a) que lleva a la aceptación de los objetivos de la organización familiar y deseo de contribuir a ellos. A menudo este deseo se identifica con las habilidades con que cuenta el sucesor y objetivos que se ha trazado para su desarrollo personal. La segunda, la situación normativa, se basa en el sentimiento de obligación de perseguir una carrera en la empresa familiar para mantener y reforzar buenas relaciones con las generaciones previas. Y la tercera, la calculadora, se basa en la percepción por parte del sucesor(a) de incurrir en costos de oportunidad sustanciales y amenazas de su pérdida si no se continua una carrera en el negocio familiar.
Aunque las cuatro bases de compromiso dan lugar a comportamientos enfocados a perseguir una carrera dentro del negocio familiar, nuestras experiencias con las empresas familiares en México nos muestran que este comportamiento es más fuerte para los sucesores con compromisos afectivos que para los que tienen otros tipos de compromiso. La sucesión con compromiso afectivo se encuentra más vinculada a realizar esfuerzos en la empresa familiar, más allá del deber, que llevan a niveles más elevados de efectividad y desempeño.
Por lo tanto, los empresarios familiares deben examinar las bases de estos compromisos en los posibles sucesores familiares para decidir sobre el mejor candidato a ocupar la futura dirección y liderazgo de la empresa. O en su defecto, decidir si no resulta mejor la contratación de directivos no-familiares para dirigir la empresa.
*Consultor e investigador de empresas familiares
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