En México tenemos un virus que ha infectado muchos Consejos de Administración: la coreografía de la complacencia. Los síntomas van desde la sala con tecnología de punta y presentaciones impecables, hasta validaciones con ligeros movimientos de cabeza y preguntas oportunas solo para terminar la sesión a tiempo para comer. La enfermedad es un Consejo que funciona, en realidad, como un club de fans del director general.
Todo en orden… hasta que deja de estarlo, hasta que los tiempos son de guerra.
Cuando el entorno se complica: cambios regulatorios a capricho, presión política, incertidumbre económica, disrupción tecnológica. Lo que parecía un modelo de gobernanza que fluye resulta ser decoración. Y la diferencia entre un Consejo que cuida la buena vibra y uno que salva empresas se vuelve brutalmente evidente.
La conversación sobre gobernanza corporativa en México suele quedarse en lo formal: cumplir con requisitos, tener Consejeros independientes, armar comités. Pero la gobernanza no es una check list; es un sistema de toma de decisiones bajo presión. Y ahí es donde muchos Consejos simplemente no dan el ancho.
Un Consejo independiente eficaz, más allá de currículums, debe generar fricción útil. Sí, fricción. Esa palabra dura en culturas empresariales acostumbradas al consenso rápido y a la deferencia. Un buen Consejero no está para caer bien, está para hacer preguntas incómodas cuando todavía hay tiempo de responderlas.
- ¿Tenemos el talento y las capacidades para competir en un entorno redefinido por la inteligencia artificial, o sólo estamos administrando la inercia?
- ¿De verdad entendemos el riesgo regulatorio que enfrentamos?
- ¿Tenemos un plan si el gobierno cambia las reglas del juego a mitad del partido?
- ¿Nuestra estrategia depende de una relación política que puede evaporarse en seis meses?
Si esas preguntas no aparecen en la mesa, no hay gobernanza; solo estamos siendo complacientes.
El problema es que el costo de un Consejo complaciente no se paga de inmediato. Durante un tiempo, incluso funciona. Las decisiones fluyen rápido, no hay conflictos, el director general mantiene control total. Pero ese “orden” es frágil. Cuando llega la primera crisis seria, la empresa descubre que no tiene contrapesos, ni pensamiento crítico estructurado, ni capacidad real de anticipación.
En cambio, los Consejos incómodos suelen ser más lentos, más exigentes y, sí, más molestos. Obligan a justificar decisiones, a documentar riesgos, a pensar en escenarios que nadie quiere considerar. No son populares en el corto plazo. Pero en el largo plazo, son los que evitan decisiones impulsivas, dependencias peligrosas y apuestas mal calibradas.
No estamos ante una simple racha de volatilidad; México atraviesa un asedio institucional que redefine las reglas del juego cada mañana. En este escenario, mantener la complacencia es el equivalente a dejar la puerta de la ciudad abierta durante un sitio. El Consejo de Administración debe dejar de ser una vitrina de buenos modales para transformarse, de inmediato, en un auténtico cuarto de guerra capaz de maniobrar bajo fuego cruzado y comandar la supervivencia de la empresa en tiempos de guerra.
Aquí es donde la gobernanza deja de ser un tema “corporativo” y se vuelve estratégico.
Preparar a una empresa para este tipo de entorno significa construir capacidades internas para entender el contexto, anticipar escenarios y tomar decisiones con información incómoda sobre la mesa.
Un Consejo eficaz debería, al menos, empujar tres cosas:
Primero, claridad de riesgos. No el riesgo genérico que aparece en los reportes anuales, sino el específico: qué decisiones del entorno político —y qué disrupciones tecnológicas— pueden afectar directamente el modelo de negocio. La inteligencia artificial no es una tendencia; es un factor que puede redefinir industrias completas en cuestión de meses.
Segundo, diversificación de dependencias. Empresas demasiado atadas a un cliente, a un contrato público o a una relación política suelen ser empresas vulnerables, aunque en el papel se vean sólidas. Lo mismo ocurre con modelos de negocio que dependen de capacidades que pueden volverse obsoletas frente a nuevas tecnologías.
Tercero, disciplina en la toma de decisiones. Cuando el entorno se vuelve incierto, la tentación es reaccionar rápido y mal. Un buen Consejo introduce pausa, cuestionamiento y método… pero también exige actualizar supuestos: lo que funcionaba hace tres años puede no servir para el entorno que ya tenemos enfrente.
Nada de esto es particularmente sofisticado. Pero requiere voluntad de escuchar lo que uno no quiere oír.
La gobernanza corporativa en tiempos de incertidumbre no se trata de blindarse contra todo, eso no existe, sino de reducir la probabilidad de errores graves y aumentar la capacidad de adaptación. Y eso sólo se logra con órganos de decisión que funcionen de verdad, no que simulen hacerlo.
El principal riesgo para muchas empresas no está afuera, sino en la mesa del Consejo. En lo que no se dice, en lo que no se cuestiona, en lo que se da por hecho.
En entornos como el que vivimos, un buen Consejo no es un lujo institucional. Es una ventaja competitiva.
Un abrazo!
