Mtro. Luis Piza Salazar
Docente de Psogrado de la Anáhuac Puebla
Todos planeamos: agenda, pendientes, proyectos, objetivos anuales, trimestrales o semanales. Planeamos juntas, presupuestos y hasta vacaciones. Pero planear no es lo mismo que planear estratégicamente. Y esa confusión —muy común en organizaciones y equipos— es justo uno de los temas centrales que abordo como profesor titular en la materia Tópicos Selectos de Dirección y Estrategia del programa de posgrados de la Universidad Anáhuac Puebla.
En mi experiencia, muchas organizaciones creen que están haciendo planeación estratégica porque utilizan herramientas conocidas: FODA, las cinco fuerzas de Porter, KPI’s, OKR’s o tableros de seguimiento. El problema no son los modelos; el problema es pensar que usar modelos garantiza pensamiento estratégico. No lo hace. De la misma forma que tener un bisturí no te convierte en cirujano.
La estrategia no vive en el formato, vive en la mentalidad con la que se toman decisiones. Una planeación puede estar perfectamente documentada y, aun así, ser irrelevante, costosa o desconectada de la realidad del negocio.
Cuando hablamos de planeación estratégica, hay tres elementos que no se pueden negociar.
El primero es la identidad estratégica. Ninguna decisión es realmente estratégica si no se alinea con el propósito, la visión, la misión y los valores de la organización. Sin identidad, cualquier acción puede parecer “buena”, pero no necesariamente correcta ni sostenible. La estrategia no se trata solo de ganar hoy, sino de seguir siendo quien dices que eres mientras ganas.
El segundo elemento es el proceso teleológico. Una buena planeación debe incluir las cuatro categorías del modelo GROW: objetivo, realidad, alternativas y plan de acción. No como un modelo de coaching, sino como una estructura de pensamiento enfocado en el logro metas. Definir y redefinir el objetivo, analizar la realidad (sobre todo, lo que llamamos “el hueco de aprendizaje”), explorar alternativas nuevas (no lo que ya hemos hecho antes, sino lo que no hemos intentado aún) para, finalmente, optar por la menor parte que traerá la mayor ganancia y aterrizarlas en acciones concretas. Saltarse uno de estos pasos es una receta segura para planes frágiles.
El tercer elemento es entender qué significa realmente lo “estratégico”. Esto es aquello que, en igualdad de condiciones, genera el mayor impacto o el menor costo, y que además se alinea con la identidad estratégica de manera sostenible. No todo lo importante es estratégico. No todo lo urgente lo es. No todo lo que genera impacto se alinea a nuestro propósito. Y no todo lo estratégico es completamente obvio.
La mentalidad estratégica exige cuestionarse hasta los cimientos, priorizar y aprender a renunciar. Implica dejar de hacer cosas “buenas” o “conocidas” para concentrarse en las que realmente mueven la aguja. Por eso no es un tema de herramientas, sino de criterio.
Formar directivos con mentalidad estratégica no es enseñarles más modelos, sino ayudarles a pensar mejor antes de decidir. Y hoy, más que nunca, esa es una ventaja competitiva real.
Semblanza
Luis Piza es consultor, facilitador y coach ejecutivo especializado en liderazgo, dirección y desarrollo de equipos. Acompaña a organizaciones y líderes en procesos de planeación estratégica, toma de decisiones y fortalecimiento del pensamiento directivo. Es profesor titular en programas de posgrado de la Universidad Anáhuac Puebla.
